Заменить незаменимых: смена руководства юридической фирмы

28/11/2014 в Москве проходила международная конференция IBA «Управление юридической фирмой».

Специально для Legal Insight Magazine (№10 за 2014 год и № 1 за 2015 год) делала репортажи с мероприятия.

Теперь вы можете ознакомиться с отчетами в авторском изложении, без сокращений.

Заменить незаменимых: смена руководства юридической фирмы

Сессия была поделена на две части. В первой части предлагалось рассмотреть обеспечение преемственности управления в юридической фирме с точки зрения управляющего и старших партнеров. Во второй части – с точки зрения младших партнеров и старших юристов компании.

В качестве модератора сессии была приглашена Лиза Уолкер Джонсон, управляющий партнер американской компании Walker Clark, в спектр услуг которой входит планирование преемственности и другие вопросы менеджмента в юридических фирмах.

Слушателям было предложено представить, что происходит в компании, когда лидер юридической фирмы решает уйти?

Лиза У. Джонсон отметила, что вопрос для многих присутствующих может показаться не актуальным, поскольку до этого момента вероятно пройдет еще 10-20 лет. Однако, опираясь на свой значительный опыт в вопросах управления юридическими фирмами, модератор сессии уверенно заявила, что подобное может произойти неожиданно, в самый неподходящий момент, например, завтра или в следующем месяце.

Юридические фирмы в большинстве своем оттягивают планирование передачи управления, хотя подобное положение вещей сопряжено с репутационными потерями, отказом клиентов от сотрудничества и переходами сотрудников к конкурентам. В зоне высокого риска находятся семейные фирмы и компании, которыми руководят патриархи-основатели.

Задача сессии состояла в расширении представлений о возможных проблемах, сопряженных со сменой руководства юридической фирмы, и побуждении слушателей к планированию тактики и стратегии поведения при «замене незаменимых» лиц.

Безусловно, тактика и стратегия планирования зависит от специфики компании. Однако всегда полезно быть в курсе тех вопросов, которые неизбежно возникают, и имеющихся вариантах выхода из сложной ситуации. Нет смысла ждать того момента, когда компания «подойдет к реке и начнет думать, как переправиться на другой берег. Моста может попросту не оказаться и хорошо бы заранее подумать о переправе».

Вне зависимости от специфики компании, рано или поздно возникают вопросы: могут ли старшие партнеры по собственному желанию уйти в отставку? Могут ли другие партнеры настоять на том, чтобы старший партнер ушел в отставку?

Каждый из этих вопросов настолько сложен и деликатен, что может стать предметом обсуждения отдельных конференций.

Лиза Уолкер Джонсон отметила, её многолетний опыт консультирования позволяет сделать вывод, что старшие партнеры чаще всего не покидают своего поста по финансовым причинам. Особенно это касается тех фирм, где заранее не согласован выход из состава партнерства с достойным вознаграждением (пенсионным обеспечением) за личный вклад в развитие компании, продуманным порядком выкупа доли и справедливым определением её размера.

Еще сложнее вопрос решается в семейных фирмах, когда основатель компании и преемники являются родственниками.

Чтобы гости конференции подключились к обсуждению темы «замены незаменимых», Лиза У. Джонсон предложила ознакомиться с заранее подготовленными кейсами, а затем поделиться мнением относительно того, как следовало бы героям этих невыдуманных историй поступать.

В результате обсуждения участники вместе со спикерами сессии пришли к следующим выводам.

Управление в юридической фирме должно быть хорошо структурировано и не «завязано» на одном из партнеров. Следует смелее делегировать полномочия и активно привлекать младших коллег к участию в делах.

Для неразрешимых задач управленческого характера рекомендуется не бояться и обращаться за помощью внешних консультантов, поскольку очень часть ключевые партнеры не привыкли обсуждать с коллегами, например, проблемы личного характера, которые тормозят принятие важных управленческих решений.

Так, Лиза У. Джонсон поделилась примером из личной практики. Старший партнер одной из юридических фирм «завел новую семью и переехал на Карибы». Ему было стыдно признаться другим партнерам, что финансовые вопросы не позволяют оставить пост управляющего. Однако с каждым готом качество решения управленческих задач снижалось, а младшие партнеры были недовольны складывающимся положением дел.

Для разрешения конфликтной ситуации были приглашены внешние консультанты, которые помогли эффективно разрешить нарастающие проблемы компании, сохранив при этом конфиденциальность.

Максим Алексеев, старший партнер АЛРУД (Россия), предложил Сергею Войтишкину, управляющему партнеру «Бейкер и Макензи» (Россия) рассказать об его опыте передачи лидерства. При этом М.Алексеев напомнил, что «Бейкер и Макензи» представлена на российском рынке юридических услуг с 1989 года.

С 90х годов и до недавнего времени московский офис возглавляли исключительно иностранцы. Сергей Войтишкин стал первым российским партнером знаменитой американской компании, основанной в 1949 году в Чикаго (США).

Сергей Войтишкин в начале пояснил, что московский офис объединяет работу 40 партнеров и 450 сотрудников на территории стран СНГ. При этом его роль как управляющего большой корпорации можно сравнивать не с ролью генерального директора, а с ролью председателя совета директоров.

С.Вайтишкин признался, что он «координирует, задает векторы развития и является связующим звеном с глобальными подразделениями фирмы», чтобы «юристы и партнеры в странах СНГ двигались в том же направлении».

Должность управляющего партнера в «Бейкер и Макензи» сменная. Выборы проходят каждые три года и можно переизбираться на второй срок.

На первоначальном этапе развития (90е годы) в московском офисе каких-либо планов по передаче лидерства не было. Сейчас целеустремленные молодые сотрудники вовлекаются в принятие решений. На уровне руководителей практик идет целенаправленное обучение развитию лидерских качеств.

Перед очередными выборами управляющего партнера создается комитет, который ведет консультации с партнерами, определяя кого они хотели бы видеть на посту управляющего. Далее комитет дает свои рекомендации и вопрос идет на голосование.

Некоторое время назад в компании использовались элементы политической борьбы – агитация и т.д. и т.п. Однако оказалось, что подобная практика не продуктивна, поскольку отвлекает от дел и протекает «слишком шумно».

Сейчас задача комитета — определить кандидатуру, которая устроит всех партнеров. Ведь случается и такое, что претендент обладает ярко выраженными лидерскими качествами, однако не устраивает некоторых партнеров. Поэтому шансов стать управляющим партнером больше не у человека с выдающимися лидерскими качествами, а, скорее, у компромиссной фигуры.

При этом нередко возникают ситуации, когда талантливый юрист сомневается в целесообразности отказаться от юридической практики и сконцентрироваться на управлении. Когда более 6 лет занимаешься менеджментом, вернуться в практику оказывается крайне тяжело.

Опыт других офисов компании показывает, что управляющими охотнее становятся состоявшиеся юристы, которые могут позволить после 6 лет управления уйти на пенсию. С другой стороны, все хорошо понимают, что управление должно быть динамичным и комитеты предпочитают рекомендовать более молодых коллег.

В «Бейкер и Макензи» существует обязательная программа по подготовке управляющих партнеров. Сначала проводится вводный курс, где управляющие всех офисов мира собирают в одном месте. Далее проводятся разнообразные тренинги, включающие, например, психологическую подготовку, ведь крайне сложно «сидеть на двух стульях» — оставаться отличным профессионалом – юристом и при этом не менее хорошо справляться с управленческими задачами.

С.Войтишкин отметил, что в компании есть определённые предельные возрастные ограничения для управляющих партнеров. С достижением определенного возраста уменьшается финансовая составляющая. Хотя если объективно человек не снижает оборотов, то правило не применяется.

Иногда управляющие партнеры не уходят на пенсию, а продолжают работать в роли советников. 

Оценка успешности управляющего партнера идет по критериям роста фирмы и отсутствия конфликтных ситуаций. Если управляющий партнер не соответствует ожиданиям других партнеров, то могут быть инициированы экстренные перевыборы.

Андрей Городисский, управляющий партнер «Андрей Городисский и партнеры» (Россия) заметил, что его компания, хотя и была основана в начале 90х годов, пока что находится на начальной стадии развития программ передачи лидерства. Вместе с тем, уже достигнут целый ряд договоренностей, о которых в большинстве российских юридических фирм даже и не задумываются.

Самое важное, что с самого основания компании у всех партнеров было четкое понимание, что фирма создается на долгие годы.

Уже в 1994 году был создан регламент фирмы на 20 страницах, где помимо правил профессиональной этики и взаимоотношений был пункт, касающийся смены управляющего партнера. Тогда он включал только план действий на случай форс-мажора. Тот, кто обладал самым большим опытом работы в компании, должен был взять в свои руки управление.

После принятия закона об адвокатуре, появился более сложный и серьезный документ о партнерстве. Впрочем, и этот документ также основывался на модели «авторитарного  управления» генерального директора, что так характерно для юридического бизнеса.

В 2008 году решили отказаться от этой модели, поскольку «решили не быть бутиком». «Быть бутиком» — это хорошо, но компания нуждалась в развитии, что не означает только рост финансовой составляющей.

Была избрана форма коллективного управления, соответствующая западному опыту. При этом в качестве наиболее оптимальной формулы партнёрства была выбрана классическая lock step.

Управляющий партнер с 2008 года не обладает авторитарными полномочиями, однако сохранено право вето в отношении ряда вопросов финансового характера и управления персоналом.

Возрастной ценз для членов совета партнеров составляет 60 лет. Предполагается, что в 65 лет партнер выходит на пенсию. Однако при единогласном решении полномочия могут быть продлены.

Можно сказать, что план передачи лидерства в компании «Городисский и партнеры» практически полностью продуман.

На повестке дня остается разработка достойной пенсионной программы.

А.Городисский подчеркнул, что его компания шла к развитому регулированию партнерства эволюционным путем. Однако коллегам настоятельно порекомендовал не затягивать и не ждать, когда та или иная проблема обострится. Гораздо разумнее пойти путем революционных преобразований.

Во второй части сессии было предложено обсудить план передачи лидерства в компании с точки зрения младших партнеров (в т.ч. не долевых партнеров) и старших юристов, поскольку они играют ключевую роль в передаче лидерских функций.

Однако всегда возникает вопрос: желают и готовы ли они принять роль управляющих? Если это заранее не планируется, то в большинстве случаев ответ будет отрицательным.

Необходимо заранее обосновать и заинтересовать младших коллег инвестировать в развитие лидерских качеств. При этом при принятии решений вряд ли можно рассчитывать на фактор лояльности. Ведь большинство юристов постоянно рассматривают альтернативные варианты. Для молодых специалистов сегодня существует гораздо больше возможностей, чем 15-20 лет назад. 

Важную роль в удержании талантливых и перспективных младших партнеров, а также  старших юристов может сыграть все тот же план передачи лидерства.

Правила приёма новых партеров могут сыграть решающее значение, поскольку каждый может понять, что фирма ожидает от сотрудника и в развитие каких качеств следует инвестировать. Когда необходимо будет передать эстафету лидерства, претенденты будут к этому готовы.

После обсуждения одного из кейсов, подготовленных модератором сессии, опытом принятия эстафеты лидерства поделился Евгений Жилин, 33-летний управляющий партнер ведущей российской юридической фирмы «ЮСТ».

«ЮСТ» является одной из немногих отечественных компаний, где произошла вторая смена управленцев. Евгений является 3 управляющим компании. Он пояснил, что смена руководства происходит в тот период, когда динамика роста снижается. При этом он заметил, управление не связано с фактом владения долей в компании и в этом проблемы, в принципе, нет. 

Как получилось, что Евгений возглавил компанию? Он рассказал, что к моменту назначения уже 13 лет проработал в «ЮСТе», всегда старался относиться как фирме как к своей.

Когда решался вопрос о принятии в партнерство, доверие коллег уже было сформировано. Был опыт развития международного направления, был готов брать больший объем ответственности.

Заметим, старшим партнерам Евгения — за 50 лет, однако его поддержали и поддерживают.

По признанию Е.Жилина, кроме энергии и инициативности, важную роль в назначении сыграла его убежденность в том, что в успешной компании может и должно быть несколько лидеров. Роль управляющего видится в том, чтобы объединять людей и давать им возможность развивать свои сильные стороны и навыки.

Сам Евгений совмещает как юридическую практику, так и управленческую деятельность. Понятно, что он вынужден был делегировать некоторые функции, поскольку «невозможно в 2 раза увеличивать рабочий день». Если юрист не практикует, то есть опасность утратить связь с реальностью. Тогда прекращается «трансляция уверенности» клиентам и партнерам. Поэтому следует балансировать. 

Артуру Зурабян, партнер компании Art De Lex (Россия), признался, что пару лет назад для разрешения ряда управленческих задач, включая план передачи лидерства, решили обратиться к внешним консультантам из США.

Первоначально предполагалось, что выстроить партнерские отношения можно будет самостоятельно, однако даже обращение к иностранной литературе по менеджменту в юридических фирмах не позволяло найти оптимального решения.

После работы с внешними консультантами, были разрешены многие острые вопросы, а также стал наблюдаться устойчивый рост по целому ряду практик.

Сергей Патракеев, партнер Lidings (Россия) добавил, что в его компании с принятием четкого плана принятия в партнеры у старших юристов появился стимул хорошо работать в компании чуть больше времени и стать партнером.

Безусловно, выслуга автоматически не приводит к принятию в партнерство, поскольку необходимо делать чуть больше, чем выполнять биллинговые нормативы. Критерии продвижения к партнерству формализованы, однако свобода усмотрения при принятии решений остается. Вместе с тем, младшие коллеги прекрасно осведомлены, что ожидают от них партнеры.

Райно Парон, партнер Raidla Lejins & Norcous (Эстония) также отметил, что в его компании есть формальные критерии, которые сочетаются с субъективным усмотрением. Среди формальных критериев — признание юриста клиентами, подтверждение высокой квалификации со стороны коллег.

В заключении сессии участники дискуссии пришли к мнению, что сотрудники юридической компании должны быть более активны и понимать суть партнерства.

Вместе с тем, во многих юридических фирмах пока все еще «сидит царь и принимает решения, обеспечивая самому себе зону комфорта». И все бы хорошо, однако, если не менять ситуацию, то талантливые сотрудники станут покидать фирму, не понимая перспектив своей работы. В какой-то момент такая порочная практика может привести к коллапсу, когда ни один из членов команды не будет способен принять управление, сохранить клиентов и репутацию компании.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *