Административный персонал в растущей юридический фирме

28/11/2014 в Москве проходила международная конференция IBA «Управление юридической фирмой».

Специально для Legal Insight Magazine (№10 за 2014 год и № 1 за 2015 год) делала репортажи с мероприятия.

Теперь вы можете ознакомиться с отчетами в авторском изложении, без сокращений.

Административный персонал в растущей юридический фирме

Крупная юридическая фирма не представляется без таких ключевых управленческих позиций как HR, развитие бизнеса и маркетинг, управление знаниями, тренинги, финансы, риск-менеджмент, IT и управление качеством и т.п.

На третьей сессии конференции обсуждались вопрос когда и как управляющий партнер растущей юридической фирмы должен нанять (или вырастить внутри) административный персонал?

Модератор сессии Аку Сорайнен, старший партнер компании Sorainen; заместитель председателя IBA Law Firm Management Committee (Эстония), отметил, что юристы сфокусированы на праве. Поэтому они регулярно сталкиваются со сложными ситуациями: как одновременно с качественным решением правовых проблем выполнить необходимые административные функции?

К дискуссии были приглашены представители успешных компаний, которые рассказали о своем опыте выстраивания вспомогательных подразделений.

Андрей Зеленин, партнер Lidings (Россия), пояснил, что в его компании есть ряд принципов в управлении:

  • принимать в команду только тех, кто действительно необходим;
  • продвигать и развивать талантливых сотрудников;
  • приглашать в команду только самых лучших специалистов, каких только может себе позволить компания;
  • искать кандидатов не только с ценными профессиональными качествами, но и с личными качествами, которые максимально соответствуют корпоративной культуре Lidings.

По мнению А.Зеленина, для стартапов и сложившихся партнерств административный персонал играет разную роль. Если для стартапа достаточно обеспечить качественную работу рецепции, поддержания отношений с клиентами и некоторых отдельных вопросов функционирования офиса, то, по мере становления фирмы, партнеры все больше и больше начинают «застревать в деталях».

Как правило, сложившиеся партнерства нуждаются в поддержке HR и IT – специалистов, финансистов и экспертов по развитию бизнеса.

Партнерства приглашают соответствующий административный персонал по нескольким причинам:

  • Чтобы не делать работу, которая необходима, однако отвлекает от более важных задач;
  • Чтобы не делать того, что партнер не умеет и (или) не знает;
  • Чтобы получить более качественный результат выполнения отдельных функций.

Для найма административного персонала нужен внутренний ресурс в компании. У Lidings внутренний ресурс появился примерно год назад, когда в команде стало 8-10 юристов.

Полина Качкина, исполнительный директор «Качкин и партнеры» (Россия) рассказала, что для её компании такой качественный скачок произошел 6 лет назад. В тот период весь необходимый персонал был, однако в команду пришел опытный Business Development (BD) – менеджер. Компания стала быстро набирать обороты.

В процессе бурного роста особенно остро встала дилемма: «выращивать» своих сотрудников или нанимать сложившихся профессионалов на ключевые позиции? Каждая из альтернатив имеет как свои плюсы, так и минусы.

«Выращивание» сотрудников до ключевых позиций является возможностью, во-первых, отлично мотивировать административный персонал, что сделать сложно. Административная работа намного более рутинная, чем юридическая. Юристы бывают награждены результатом своего труда, работа может приносить моральное удовлетворение.

Во-вторых, можно инвестировать в развитие своего сотрудника и развивать те качества, которые необходимы компании.

В-третьих, сотрудник со временем наиболее полно погружается в корпоративную культуру, что является очень важным фактором эффективной работы команды, поскольку каждый член разделяет одни и те же ценности и подходы к работе.

В «выращивании» сотрудников есть и свои минусы:

  • рост сотрудника занимает длительное время — от 3 до 6-7 лет;
  • высока вероятность возникновения так называемых «ловушек привыкания» – это ситуация, когда руководство компании, «выращивая» сотрудника и вкладывая силы, подсознательно старается не обращать внимания на некоторые недостатки младшего коллеги, чуть больше прощая, чем нанятому сотруднику. Впрочем, избежать «ловушек привыкания» можно. К примеру, внедряя систему аттестации сотрудников, что очень помогает объективно оценить навыки и способности человека по заранее установленным критериям;
  • высоки риски потери инвестиций.

Кроме того, есть существенное ограничение для внедрения практики по «выращиванию сотрудников» — крайне ограниченное количество тех самых людей, которые талантливы и в развитие которых целесообразно инвестировать.

Найм профессионалов на ключевые позиции позволяет в более короткие сроки и с меньшими затратами обогатить команду «вливанием новой крови». Можно сказать, что «квантовый скачек» компании «Качкин и партнеры» произошел благодаря найму BD- специалиста, который пришел с абсолютно новым пониманием бизнеса.

Вместе с тем, следует понимать, что всегда есть риск «не сработаться» со специалистом. Настоящих профессионалов на рынке мало и стоят они, как правило, очень дорого.

В заключении своего выступления Полина Качкина подчеркнула, что талантов, действительно, мало. Если таковые есть в команде, их, безусловно, необходимо продвигать и развивать. При этом она отметила, что как исполнительный директор юридической фирмы находится в постоянном поиске новых сотрудников с выдающимися профессиональными и личными качествами.

Зарубежные коллеги согласились с мнениями представителей российского юридического бизнеса. Правда отметили, что, например, в Северной Америке достаточно сложно найти секретаря, который желал бы дорасти до позиции юриста.

Не только в России, но и на глобальном уровне имеется кризис хороших кадров. Поэтому таланты следует нанимать, причем на таких условиях, чтобы людям было максимально комфортно. Хотя и управляющих партнеров тоже необходимо понимать – когда нанимаешь секретаря, то меньше всего оцениваешь, сможет ли человек в дальнейшем стать юристом.

Доран Дое, партнер Dentons (Россия), поделился своим представлением по поводу административного персонала очень большой юридической фирмы.

Его рассказ произвел сильное впечатление на многих гостей конференции. В центральном офисе Dentons на 100 юристов приходится примерно 100 административных сотрудников, среди которых:

  • Юридические секретари (23) – в их обязанности входит гораздо больше административных функций, чем «в былые времена, когда секретари печатали», однако тогда их было еще больше в компании;
  • HR-специалисты (2) – нанимают и увольняют персонал;
  • Маркетологи (6) – занимаются подготовкой коммерческих предложений и презентаций, используя маркетинговые ресурсы. На выполнение подобного рода поручений у юриста может уйти несколько дней и освобождение от этой обязанности — это «как глоток свежего воздуха». Также специалисты этого подразделения координируют проекты по стимулированию повторных обращений клиентов, проводят специальные мероприятия, занимаются рекламой, работают над узнаваемостью бренда. Другое важное направление работы маркетологов – развитие бизнеса компании, включающее проведение маркетинговых исследований, разработку маркетинговых планов, обзоров изменений рынка, консультирование партнеров относительно изменений и т.п.
  • IT специалисты (6) по сути «не нужны, когда все работает как надо». Однако «когда что-то идет не так» ценность этих сотрудников многократно увеличивается;
  • Архивариусы (4) – аккумулируют и систематизируют интеллектуальные ресурсы компании;
  • Административный отдел (28) состоит из большого количества разных специалистов: курьеры, администраторы, специалисты по обслуживанию офисной техники, административные помощники (занимаются, например, координацией работы курьеров, организацией визовой поддержки и т.п.), редакторы (в их полномочия входит, среди прочего, контроль за работой переводчиков и поддержание качества переводов). Уборщики помещений, водители и переводчики, как правило, приглашаются на условиях аутсорсинга.
  • Финансовый департамент (17) состоит из финансового директора и главного бухгалтера, специалистов по выплате заработной платы, лица, ответственного за биллинг, и ведение бухгалтерского учета.

В Dentons нет специалистов по управлению рисками. Однако, как и во многих крупных международных фирмах, региональные офисы имеют свои финансовые, маркетинговые и IT-подразделения.

Фредрик Свенссон, партнер компании Mannheimer (Россия), также пояснил, что когда-то в головном офисе его компании в Стокгольме практически у каждого из 200 юристов имелся свой секретарь. Секретари были даже у младшие юристов, однако оптимизация управления привела к тому, что молодые юристы стали самостоятельно выполнять те поручения, которые ранее делали секретари (например, отправить факс).

Сегодняшний этап развития компании Mannheimer интересен тем, что внедрена новая система управления. Некоторое время назад, в команду был приглашен целый пул молодых специалистов. Среди них много студентов — юристов, которые хотят получить практический опыт. Работу координируют старшие и более опытные коллеги.

В отличие от стокгольмского, в московском офисе стараются максимально сократить число административного персонала, предлагая сотрудникам совмещать некоторые функции. К примеру, некоторые секретари занимаются маркетингом. Некоторые позиции были отданы на аутсорсинг (переводы, архивное дело, копирование документов, вечерние секретари).

Вместе с тем, появились новые рабочие места: департамент по качеству и управлению рисками (занимается проверкой конфликта интересов, соблюдением антикоррупционного законодательства, репутационными рисками и т.п.); отдел по развитию бизнеса (основная задача руководителя этого отдела — «дать хорошего пинка партнерам»); отдел устойчивого развития.

Далее Фредрик Свенссон предложил обсудить вопрос, а можно ли не юристам заниматься юридическими вопросами? Или быть управляющим? По его мнению, у не юристов хорошо получается заниматься обучением персонала и руководством проектами. А вот быть управляющими партнерами получается значительно хуже.

Норман Кларк, управляющий партнер Walker Clark (США) присоединился к дискуссии, пояснив, в какое момент, на его взгляд, происходит качественный скачек для увеличения численности административного персонала и могут ли быть директорами не юристы.

Фирма готова к расширению, когда:

  • объединяет более 10 партнеров или 50 юристов;
  • рутинная работа по управлению занимает более 40% работы партнера (составление графиков отпусков, выбор цвета карандашей, подготовка финансовых отчетов и т.п.);
  • партнеры-собственники в целом тратят более 10 % своего времени на управление административным персоналом (в этом случае в расчет не принимается работа с личным секретарем);
  • привлечение профессионального директора-управленца позволит высвободить 80 % времени партнеров, затрачиваемых на решение рутинных вопросов.

Как можно понять, что директор (Chief Executive Officer, CEO) справляется с возложенными на него полномочиями? Только при условии, что:

  • Существует четко согласованный сценарий (бизнес-кейс) работы CЕO;
  • У позиции СЕО описаны полномочия и обязанности в самых мельчайших деталях. При этом стандарты деятельности — реалистичны;
  • В компании налажен диалог между СЕО и партнерами;
  • Каждые 12-24 месяца проводится оценка деятельности СЕО.

Нужно быть готовым к такой проблеме, что партнеры сознательно (или неосознанно) не позволят передать контроль внешнему специалисту. Хотя в юридической фирме CЕO вполне может координировать партнеров и исполнять некоторые другие функции.

Полина Качкина согласилась с Н.Кларком, добавив, что она не является юристом и выполняет функции, скорее главного операционного директора (Chief Operating Officer, COO). При этом в круг её обязанностей входит общая координация работы коллектива и «достижение синергии внутри партнерского комитета».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *